Interpretazione del discorso di Ren Zhengfei di Huawei: il dispotismo illuminato può promuovere l'innovazione?

Nel 2012, il presidente Ren Zhengfei tenne un incontro con gli scienziati del "Laboratorio Arca di Noè" di Huawei , i cui verbali furono pubblicati su vari media. Di recente è stato nuovamente pubblicato il discorso del presidente Ren Zhengfei alla riunione dei presidenti regionali del quarto trimestre; i relativi verbali sono stati pubblicati anche su vari media. Da questi due discorsi di ampia portata possiamo effettivamente leggere una certa coerenza, e abbiamo motivo di credere che questa coerenza rifletta chiaramente anche le caratteristiche essenziali di Huawei come azienda. Questo articolo tenta di dare una piccola interpretazione a questo concetto, ma potrebbe non essere corretto.

Paradigmi di organizzazione e gestione

Possono esserci molte aziende e persino organizzazioni non-profit, ma in realtà non ci sono molti paradigmi organizzativi corrispondenti. Se classificati in base alla distribuzione del potere e al grado di centralizzazione, esistono solo quattro paradigmi di base: il governo di una sola persona, il governo di poche persone, il governo della maggioranza e il governo di nessuno. Il governo di una sola persona è una dittatura, mentre il governo di nessuno è un'auto-organizzazione. Il grado di promozione dell'individualità varia notevolmente nei diversi paradigmi. Quanto più si è auto-organizzati, tanto più alto è il grado di individualità. Al contrario, si darà maggiore importanza al collettivismo.

Questi quattro livelli possono essere suddivisi in innumerevoli livelli più sottili e le aziende devono sempre trovare una posizione tra di essi, ma in generale le aziende tendono a essere governate da pochi perché si trovano ad affrontare un ambiente competitivo estremamente duro. Il livello sottile specifico dipende dalle caratteristiche della persona e dell'azienda. Ad esempio, Google è un'azienda che svolge un lavoro "pulito" e ciò che fa una persona può essere amplificato fino a ottenere un valore incommensurabile con un rapporto di leva finanziaria molto elevato, quindi la sua organizzazione deve enfatizzare maggiormente l'individualità. Ma per un'azienda come Huawei, che ha iniziato come azienda di comunicazioni, il lavoro è più "sporco e faticoso", quindi la collaborazione collettiva è più critica. Di conseguenza, deve porre l'accento sul collettivismo e sul lavoro di squadra.

Dopo aver riunito le persone, deve sempre esserci un modo specifico per gestirle, e questo coinvolge il paradigma di gestione. Esistono grossomodo due paradigmi di gestione: uno è la gestione basata sui numeri, l'altro è la gestione basata sull'ideologia. La gestione basata sui numeri può essere fatta risalire ai Dieci Sangue Blu di Ford e alla gestione scientifica di Taylor. Nel nostro Paese la gestione basata sull'ideologia ha una storia più lunga. Huang Renyu ritiene, nella "Grande storia della Cina", che le antiche dinastie cinesi abbiano in realtà utilizzato metodi di gestione basati sull'ideologia. Le aziende moderne devono utilizzare entrambi, ma più enfatizzano il collettivismo, più elevati sono i requisiti di gestione ideologica, il che significa che sono necessari valori più forti.

A giudicare dai discorsi del presidente Ren Zhengfei, in termini di paradigma organizzativo, Huawei enfatizza il governo di una minoranza o dispotismo illuminato. In termini di paradigma di gestione, Huawei ha entrambi. La gestione digitale è la base ed è positiva, mentre la gestione ideologica è un'altra cosa, ma Huawei è un'azienda con valori forti. Questo forte valore è specificamente collettivismo, ma l'equità e la giustizia sono garantite con tutti i mezzi.

Comprendendo i paradigmi organizzativi e gestionali sopra menzionati, sarai in grado di comprendere meglio il discorso del presidente Ren Zhengfei.

Possibile forza trainante del discorso

Se paragoniamo un'organizzazione a un gigante composto da molte persone, come fece Hobbes, allora ovviamente la prima cosa che questo gigante deve chiarire è: "Perché devo esistere?" Su questa base, ci sono tre tipi di lavoro che devono essere svolti simultaneamente: il primo è massimizzare il potere della forza collettiva delle persone per realizzare al meglio la loro missione; il secondo è scegliere la direzione del viaggio; il terzo è quello di gestire i rapporti con le organizzazioni esterne, che solitamente si manifestano sotto forma di collaborazione, confronto, ecc.

Anche Huawei deve ovviamente affrontare questi tre tipi di lavoro, e questi tre tipi di lavoro riflettono i tre difficili problemi che le grandi aziende devono risolvere:

1. Quando si sceglie una direzione, è necessario risolvere il problema di come affrontare il mercato e l'innovazione.

2. Il modo in cui gestire i rapporti con le organizzazioni esterne implica una serie di questioni quali concorrenza, sicurezza nazionale, brevetti, pubbliche relazioni e diritto.

3. Per massimizzare la forza collettiva di tutti internamente, dobbiamo risolvere la questione dell'equità, delle pari opportunità e della parità di trattamento.

Come già detto, più il lavoro è "pulito", più è facile risolvere questi tre problemi; più il lavoro è "sporco", più è difficile affrontare questi tre problemi. Questo può essere paragonato all'internazionalizzazione delle app, all'internazionalizzazione dei telefoni cellulari e all'internazionalizzazione delle apparecchiature di comunicazione. In questo modo, potrai comprendere meglio la differenza tra il lavoro "pulito" e quello "sporco e faticoso" di cui ho parlato qui. L'internazionalizzazione di un'APP può essere completamente basata sul prodotto ed essere relativamente semplice. Produrre telefoni cellulari è più problematico, perché ci sono problemi di brevetti e di vendita. Le comunicazioni sono senza dubbio la parte più problematica, poiché bisogna comunque installarle. Quanto più il lavoro è sporco e faticoso, tanto più è necessario un supporto gerarchico e una maggiore cooperazione tra più reparti per gestire scenari complessi. Ma più ciò accade, tanto più difficili diventano compiti come garantire l'equità.

Gran parte del discorso di Ren Zhengfei questa volta ha riguardato l'integrità, come selezionare i quadri, ecc. In sostanza, ciò che deve essere risolto è sempre la questione dell'equità in scenari complessi.

L'enfasi sulla centralizzazione e sul collettivismo favorisce l'integrazione delle forze per affrontare il mondo esterno in modo unito. Pertanto, quanto più severo è il contesto competitivo internazionale, tanto più evidenti sono i vantaggi di questo modello nel trattare con le organizzazioni esterne. Tuttavia, questo modello presenta uno svantaggio intrinseco in termini di mercato e innovazione.

Questo modello è intrinsecamente incline alle strutture burocratiche, ma quando si tratta di concorrenza di mercato, il diritto di parola è spesso invertito, cioè le persone più vicine alla scena capiscono meglio la situazione, ma non hanno alcun potere decisionale; e le persone che hanno potere decisionale sono più lontane dalla scena. La guerra del capo squadra menzionata in questo discorso dovrebbe riguardare il problema dell'inversione del processo decisionale di mercato e della struttura burocratica che deve essere risolto.

Se il problema della concorrenza di mercato può ancora essere risolto con i precedenti, allora il problema dell'innovazione è quasi una malattia terminale in questo sistema. L'innovazione può basarsi sulla pianificazione di alto livello o sull'evoluzione dal basso (Ma Huateng la chiama organizzazione biologica). A giudicare dalle cifre riportate in libri come "Il dilemma dell'innovatore", il primo ha una probabilità di successo estremamente bassa, mentre il secondo ne ha una maggiore. Tuttavia, quest'ultima è in realtà incompatibile con il collettivismo e l'uniformità. A giudicare dal discorso del presidente Ren Zhengfei, la risposta fondamentale di Huawei è la speranza che il gruppo centrale sia disposto ad ascoltare le critiche. Ciò potrebbe funzionare perché nell'era di Internet le informazioni sono più trasparenti. Finché il cervello dell'azienda riesce a mantenere una mentalità aperta, potrebbe essere in grado di promuovere determinate innovazioni dall'alto verso il basso.

La malattia cronica delle organizzazioni in stile Huawei

Questo tipo di organizzazione nasce con una malattia ostinata, che si manifesta in forme diverse a seconda dell'organizzazione, ma la causa di fondo è in realtà la stessa. Di seguito approfondiremo questo argomento.

In realtà, vari prodotti sono la continuazione di un'attività, quindi il più delle volte i fattori aziendali (chiamati rete di valore nel dilemma dell'innovatore) sono più importanti dei fattori tecnici. Nel mondo degli affari le persone sono importanti, quindi il più delle volte i fattori politici sono più importanti di quelli commerciali.

Quindi la realtà finale è spesso: [Fattori politici] > [Fattori commerciali] > [Fattori tecnici]. In parole povere, le preferenze delle persone potenti (come CEO o altri) possono sopraffare le esigenze del mercato, e le esigenze del mercato possono sopraffare le scelte tecnologiche.

La situazione ideale sarebbe ovviamente il contrario, ma in un ambiente in cui gli esseri umani dominano tutto, questa priorità invertita ha una logica naturale.

Quando questa distorsione raggiunge un certo livello, si verificherà una ritorsione e l'ordine della ritorsione sarà esattamente l'opposto. Se le decisioni prese dall'uomo forte sono conformi alle leggi del mondo degli affari, allora l'azienda andrà avanti senza intoppi. Quando la volontà di un uomo forte va contro le leggi del mondo degli affari, l'azienda fallisce. Se le considerazioni aziendali stesse si conformano alla tendenza dello sviluppo tecnologico, allora emergeranno i miti aziendali. Quando le considerazioni aziendali si discostano dalle tendenze tecnologiche, il modello aziendale crolla (la produttività determina i rapporti di produzione).

Il fattore tecnico è come un elastico che è impossibile rompere. Puoi piegarlo per ottenere la forma desiderata, ma una volta superato un certo limite, rimbalza indietro e manda tutto in mille pezzi.

Esistono molti casi simili, ma il caso di Windows Vista è particolarmente classico. Il signor Kai-Fu Lee ha descritto questo processo in dettaglio in "Il mondo è diverso grazie a te":

Nel progetto Vista possiamo vedere chiaramente il processo di distorsione e rimbalzo della realtà. Diamo un'occhiata al riassunto di questa storia raccontato dal signor Kai-Fu Lee:

Bill Gates ha fissato gli obiettivi per il progetto Vista:

(1) Supportare il nuovo linguaggio C# e tutto il software del sistema operativo sarà scritto in C#. Poiché il linguaggio C# è lento ma si sviluppa rapidamente, Microsoft non rimarrà indietro nello sviluppo del sistema operativo open source Linux, a cui partecipano numerose persone.

(2) Sviluppare WinFS (Windows File System), una nuova generazione di file system in grado di memorizzare ogni file come un database. Se WinFS avrà successo, gradualmente tutti i dati del mondo saranno archiviati nel database di Microsoft, il che non solo sconfiggerà i database di Oracle e IBM, ma impedirà anche ad altre aziende Internet (come Google) di controllare i dati.

(3) Sviluppare Avalon, un sistema di visualizzazione di nuova generazione che consente agli utenti di visualizzare gli stessi siti Web o servizi nel browser come i software applicativi tradizionali. Se i servizi e il software client di un sito web sembrano uguali, sarà più difficile per gli utenti comprendere i vantaggi dei servizi del sito web.

Dopo aver appreso gli obiettivi, molti direttori hanno dubbi sulla loro difficoltà.

Ciò rappresenta in realtà un conflitto tra gli obiettivi prefissati e la razionalità insita nel progetto stesso. Il signor Kai-Fu Lee descrisse questo dubbio come segue:

Molti direttori sono rimasti senza fiato quando hanno visto questa idea: "La tecnologia è troppo difficile! Come può C# essere utilizzato come sistema operativo quando è così lento? Il database non è abbastanza veloce? Come può essere utilizzato come sistema di archiviazione?" Alcuni esperti di chip spesso guardano al piano di chip di Intel e cominciano a preoccuparsi: "Microsoft deve essere abituata all'accelerazione dei chip Intel, quindi è così ottimista. Ma i giorni in cui si raddoppiava la velocità dei chip ogni 18 mesi sono finiti. Per non parlare dei chip lanciati nel 2004, a questo ritmo, i chip Intel del 2007 non saranno abbastanza veloci".

Bill Gates è una persona che ha influenzato un'epoca e ha un'influenza senza pari. Il signor Kai-Fu Lee ha affermato: La maggior parte dei team, come il mio, si convincono a fare un salto nel vuoto e credono che sotto la supervisione di Gates, questi tre obiettivi possano essere raggiunti.

Alla fine il progetto finì nei guai.

A questo proposito, il signor Kai-Fu Lee ha affermato:

Dopo tre anni di duro lavoro, gli ingegneri del team Windows di Microsoft erano esausti. Tuttavia, il successo di Windows Vista sembra essere ancora lontano. In realtà, il disastro era in serbo da tempo, perché tutti sapevano fin dall'inizio che sarebbe stato troppo difficile attuare questo grandioso piano.

Sebbene il team di WinFS si fosse impegnato a raggiungere i tre obiettivi principali proposti da Gates, si sentiva confuso nel lavoro effettivo. Il team di WinFS pensava che il loro compito fosse una "missione impossibile", ma non osarono dirlo a Gates. Chiunque abbia avuto contatti con il team di Vista sa che ogni volta che veniva realizzata una versione di prova di Vista, si scopriva che l'enorme sistema semplicemente non riusciva a funzionare.

Bill Gates è senza dubbio una grande figura di quest'epoca, ma in questo progetto non è stato in grado di correggere Vista in modo tempestivo. Il problema in questa storia non è che gli obiettivi iniziali del progetto fossero troppo alti, ma che ci sono voluti tre anni per rendersi conto che erano irrealistici. Ciò non può essere dovuto ai mezzi di comunicazione. Possiamo dire che non possiamo contattare Bill Gates?

Ciò significa che tali organizzazioni centralizzate hanno intrinseci geni di feedback negativo. In realtà questo gene funziona ripetutamente. Lo si può vedere all'opera anche durante i tre anni difficili di cui parliamo spesso. Non esiste un modo corretto per farlo. Possiamo solo contare sull'illuminazione del gruppo dirigente e sui forti valori all'interno dell'azienda per plasmare molti personaggi tipo Wei Zheng.

Conclusione

Sebbene Huawei sia un'azienda internazionale di grande successo, in realtà è un'azienda molto cinese. Il suo modo di promuovere valori forti e il suo modo di gestire il personale interno si ritrovano nella nostra storia. Non vi sembra familiare? Spero sinceramente che Huawei possa andare oltre. Si tratta di un modello davvero unico, che si basa sulla gestione scientifica, ma integra anche molti metodi cinesi per promuovere valori forti. Questo modello ha un valore di riferimento molto elevato e potrebbe realmente essere un modello in grado di adattarsi alle aziende nazionali entro un certo lasso di tempo.

Vincitore del Qingyun Plan di Toutiao e del Bai+ Plan di Baijiahao, del Baidu Digital Author of the Year 2019, del Baijiahao's Most Popular Author in the Technology Field, del Sogou Technology and Culture Author 2019 e del Baijiahao Quarterly Influential Creator 2021, ha vinto numerosi premi, tra cui il Sohu Best Industry Media Person 2013, il China New Media Entrepreneurship Competition Beijing 2015, il Guangmang Experience Award 2015, il China New Media Entrepreneurship Competition Finals 2015 e il Baidu Dynamic Annual Powerful Celebrity 2018.