Operator Transformation 2.0: come rinascere?

Il 2014 è stato un anno speciale per il mercato delle comunicazioni nazionali. Da un lato, la costruzione della rete 4G da parte degli operatori è in pieno svolgimento e il volume d'affari e il numero di utenti 4G sono in costante aumento; d'altro canto la situazione degli operatori non è ottimistica. Devono far fronte alla concorrenza del mercato e alla pressione esercitata esternamente dai fornitori di servizi e applicazioni OTT, e alla duplice pressione interna della "riforma fiscale delle imprese" e della compressione dei costi di marketing. In questo anno pieno di opportunità e sfide, il mercato delle comunicazioni è pieno di varie contraddizioni: la contraddizione tra i concetti tradizionali e il nuovo ambiente competitivo, la contraddizione tra il declino del business tradizionale e l'ascesa di nuovi business, ecc. Gli operatori impegnati a "ridurre l'acqua" e "mantenere gli indicatori" sono inevitabilmente confusi e ansiosi per il futuro. Quale direzione dovrebbe prendere la trasformazione degli operatori?

Tutti gli operatori hanno rafforzato le loro strategie di trasformazione

Sotto l'impatto dell'ondata di Internet mobile, l'attuale mercato delle comunicazioni di base si trova ad affrontare sfide impegnative. Sebbene il volume totale degli affari e i ricavi aziendali siano aumentati costantemente, il tasso di crescita annuale ha continuato a diminuire, e il tasso di declino è il più alto della storia; dal punto di vista del business tradizionale, i minuti medi delle chiamate in uscita sulle comunicazioni mobili locali e interurbane sono diminuiti rispettivamente del 6,6% e del 5,0% su base annua, e il business degli SMS è in difficoltà dal 2014, con un calo su base annua che si attesta al di sopra del 18% e che in alcuni mesi si è addirittura avvicinato al 20%; dal punto di vista della struttura dei ricavi aziendali, la quota dei ricavi delle attività vocali è scesa dal 46,6% a metà dell'anno scorso al 42,9% a metà di quest'anno. La crescita del traffico nei ricavi delle attività non vocali ha avuto un ruolo fondamentale, ma lo squilibrio tra volume e ricavi è molto evidente.

Si può osservare che la struttura complessiva del mercato delle comunicazioni sta subendo cambiamenti radicali. Sulla base della situazione attuale, i tre principali operatori hanno tutti proposto una strategia di "trasformazione" nella strategia obiettivo di quest'anno.

Xi Guohua, presidente di China Mobile, ha sottolineato che gli operatori hanno accelerato l'entrata nell'era della "gestione del traffico", la concorrenza a livello di operatori tradizionali è diventata più intensa e la concorrenza a livello di Internet ha ulteriormente accelerato la "sostituzione eterogenea" dei servizi di telecomunicazione tradizionali. China Mobile si trova attualmente in una fase di "mantenimento del valore operativo delle attività tradizionali" e di "accelerazione della trasformazione e dello sviluppo".

Il presidente di China Telecom, Wang Xiaochu, ha ulteriormente sottolineato la strategia dei "nuovi tre" incentrata sull'approfondimento della trasformazione e sull'obiettivo di "ricostruire una nuova China Telecom", vale a dire, promuovendo la "one de-telecom", la "mercificazione e la differenziazione" e la strategia di trasformazione dei "nuovi tre".

Anche il presidente di China Unicom, Chang Xiaobing, ritiene che la trasformazione sia la massima priorità per lo sviluppo futuro dell'azienda. Ha pienamente implementato la strategia di "leadership nella banda larga mobile e innovazione integrata" e ha messo in pratica quattro "insistenza": insistere nel ricercare risultati migliori in termini di velocità, accelerare continuamente lo sviluppo di vantaggi di scala; insistere per stare al passo con i tempi, promuovere continuamente l’innovazione e la trasformazione aziendale; insistere sul mercato, stimolare continuamente la vitalità del sistema e del meccanismo; insistere sull'orientamento al cliente e migliorare costantemente le capacità di supporto al servizio.

La trasformazione dovrebbe essere “orientata alle persone”

La "trasformazione" è diventata un'esigenza comune e urgente per i tre principali operatori e ha assunto una posizione strategica molto elevata. I modelli di pensiero e le azioni degli operatori del passato non sono più compatibili con l’attuale mercato di Internet mobile, come mostrato negli aspetti seguenti.

La contraddizione tra i concetti operativi tradizionali e il nuovo ambiente competitivo. Il mercato tradizionale delle comunicazioni è un mercato concorrenziale "unico". In primo luogo, i concorrenti e le tipologie di attività sono unici, limitati ai tre principali operatori e divisi tra servizi di comunicazioni fisse e mobili; in secondo luogo, il modello di valore è unico e il valore si ottiene attraverso il modello di "attivazione e fornitura del servizio da parte dell'operatore, i consumatori calcolano le fatture delle chiamate e pagano in base all'utilizzo e al prezzo del servizio". Nel nuovo ambiente competitivo, i concorrenti emergono in un flusso infinito e anche i modelli di valore mostrano una tendenza alla diversificazione e alla generalizzazione. "La lana viene dalle pecore" non è più l'unico modello, e il modello di valore secondo cui "la lana viene dal cane e il maiale paga il conto" è diffuso.

La contraddizione tra filosofie operative egocentriche e incentrate sul cliente. In passato, gli operatori avevano il diritto di progettare, stabilire i prezzi e fornire i servizi, mentre i consumatori potevano scegliere solo tra i servizi da loro forniti. Questo modello rende gli operatori i principali controllori della catena del valore e li porta anche a sviluppare una mentalità egocentrica. Tuttavia, nell'era di Internet mobile, l'enfasi è posta maggiormente sull'esperienza dell'utente piuttosto che sul prodotto in sé. L'esperienza utente ha creato un'economia dell'attenzione e un nuovo valore per l'utente. La qualità dell'esperienza utente determina la fidelizzazione dell'utente e il passaparola. Ed è proprio questo il punto debole dei prodotti per operatori. Una volta che non potranno più essere una rigida richiesta dei consumatori, come potranno competere con i servizi applicativi OTT?

La contraddizione tra strategie operative statiche e cambiamenti dinamici del mercato. In precedenza, poiché gli operatori occupavano una posizione di controllo nella catena del valore, la loro strategia operativa era quella di “usare un trucco per dominare il mondo”. Se ciò non avesse funzionato, avrebbero fatto ricorso alla concorrenza sui prezzi bassi per conquistare il mercato. Questo è anche il motivo per cui negli ultimi anni si è verificata ripetutamente una concorrenza feroce nel mercato dei campus e nel mercato dei rientri a casa. Tuttavia, il mercato di Internet mobile si trova in uno stato dinamico di cambiamento. Di fronte a nuovi concorrenti che danno priorità all'esperienza e crescono a dismisura, le misure di risposta degli operatori sembrano pallide e deboli, irrilevanti o addirittura in perdita e lasciano che le cose seguano il loro corso.

La contraddizione tra concentrarsi sull'analisi di mercato e concentrarsi sull'esperienza del cliente. Nonostante i limiti dei modelli di pensiero tradizionali, la formazione della strategia da parte degli operatori è ancora conservativa. La fonte più importante della strategia di mercato è l'analisi aziendale. In passato, gli operatori avevano un controllo dominante sul mercato e sulla catena del valore. L'analisi aziendale consisteva principalmente nella presentazione, analisi, confronto e sintesi dei propri dati e, sulla base di questi, elaboravano strategie per la fase successiva. Questo metodo sembra avere dati ricchi e completi e analisi approfondite e precise, ma in realtà cerca l'esperienza interna, quella di se stesso e quella del passato per orientare lo sviluppo futuro del mercato. Pochi sanno che la regola d'oro dell'era di Internet mobile è: "più ricca è l'esperienza passata, più velocemente morirai ora". Senza un'analisi del mondo esterno, del mercato e dei clienti, e senza cercare una direzione nel futuro, il percorso diventerà naturalmente più stretto e le giornate più passive.

La contraddizione tra empirismo e pensiero innovativo. Di fronte alle nuove sfide, gli operatori hanno iniziato a riflettere sul proprio modo di pensare e a modificare il proprio comportamento. "Innovazione" è diventato uno slogan per gli operatori, ma l'innovazione è più facile a dirsi che a farsi. Oggi, quando “la marea si ritira, si sa chi nuota nudo”, mentre il “livello dell’acqua” scende gradualmente, il futuro degli operatori è pieno di imbarazzanti incertezze. Se i decisori a tutti i livelli non riescono a riflettere su se stessi e a cambiare, finiranno inevitabilmente nel dilemma di non riuscire a tornare indietro e di trasformarsi in un completo "oleodotto stupido" in futuro. A quel punto, come potranno gli operatori che hanno completamente perso voce nella catena del valore competere con i nuovi concorrenti?

In sintesi, gli operatori si trovano attualmente ad affrontare una pressione senza precedenti e un futuro impegnativo. Come possono quindi gli operatori realizzare la trasformazione? L'autore ritiene che la trasformazione debba basarsi sulle "persone": da un lato, il focus deve essere spostato verso l'esterno, cioè focalizzandosi sul mercato e sui consumatori, rispettando e conformando le regole del mercato, rafforzando e orientando l'esperienza dell'utente; d'altro canto, l'attenzione dovrebbe essere spostata verso il basso, modificando il precedente metodo decisionale centralizzato con un metodo decisionale ibrido che combini il processo decisionale centralizzato e decentralizzato, orientando opportunamente il potere decisionale verso le organizzazioni di base, ascoltando di più le voci della base e avendo meno indicazioni di lavoro dall'alto e indicatori KPI distaccati dalla realtà.

La trasformazione deve andare oltre l’ambito del mercato delle comunicazioni tradizionali

Di fronte alle sfide, gli operatori hanno proposto all'unanimità strategie di trasformazione, la cui essenza è quella di riposizionare la posizione degli operatori nella nuova catena del valore, adattarsi meglio e promuovere lo sviluppo armonioso di tutte le parti nella catena del valore e persino costruire una nuova catena del valore e un nuovo modello di valore che si differenzino dalle aziende tradizionali.

A giudicare dall'efficacia dell'implementazione della strategia di trasformazione, che si tratti della base di incubazione dell'innovazione di China Telecom, dell'audace sperimentazione del box Yueme o dei piani della società Internet di China Mobile e della società Migu di essere quotate e gestite, il loro ritmo e la loro velocità sono "di mezzo battito" più lenti dell'evoluzione del mercato e non si è verificata alcuna svolta sostanziale nella velocità di trasformazione. Ci sono due ragioni principali per questo: in primo luogo, lo stile costante e le lunghe procedure operative degli operatori sono diversi dallo stile “breve, piatto e veloce” dell’Internet mobile; in secondo luogo, non ci sono casi di grande successo da cui imparare e gli operatori stanno cautamente “attraversando il fiume tastando le pietre”. Come ottenere la trasformazione del modello? Infatti, se guardiamo oltre il tradizionale mercato delle comunicazioni, possiamo vedere casi degni di considerazione da parte di nuovi concorrenti.

Fornire piattaforme industriali di alta qualità e controllare le regole del gioco

La piattaforma industriale di Apple è incentrata su sistemi hardware e software, mentre Tencent WeChat è incentrata sul “complesso WeChat”. WeChat non è solo uno strumento di messaggistica istantanea e una piattaforma di social network, ma anche una piattaforma di e-commerce e di pagamento mobile. Ora, abbinato alla funzione rubrica telefonica di WeChat, ha le caratteristiche di uno strumento di comunicazione mobile. Le piattaforme di Apple e WeChat sono entrambe aperte e chiuse. Aperti significa che sono aperti a tutti i partner che riconoscono e seguono le regole della piattaforma stabilite da Apple e Tencent e sono aperti in termini di presentazione aziendale, fornitura, utilizzo e supporto di base. Chiuso significa che questi due ecosistemi sono orientati principalmente verso i propri gruppi di utenti e i gruppi di utenti dei principali concorrenti non possono partecipare direttamente all'ambiente ecologico.

Gli attuali sistemi di produzione degli operatori sono frammentati e ciascuno opera in modo indipendente; inoltre, tra la fornitura di servizi e la fornitura di piattaforme c'è ancora una distanza considerevole. Fortunatamente, gli operatori hanno attualmente due vantaggi unici: uno è la capacità di comunicazione di base della copertura di rete completa, che è la capacità di base di tutti i servizi Internet mobili. Sulla base di ciò, gli operatori possono creare diverse piattaforme di capacità e possono anche realizzare servizi di archiviazione e distribuzione, fatturazione e riscossione, ecc.; il secondo è che hanno una base di utenti enorme e i dati generati da questi gruppi di utenti. Naturalmente, la chiave per attivare le risorse degli utenti risiede nella modellazione e nell'analisi dei gruppi di utenti. La difficoltà attuale è come delineare in modo efficace il "profilo" dell'utente e partire dai due aspetti dell'identificazione e dell'orientamento della domanda, e della progettazione e fornitura della soluzione.

Incoraggiare ogni tipo di innovazione con una mente aperta

La forza trainante dello sviluppo sostenibile degli ecosistemi Apple e WeChat è la loro enorme base di utenti. Come fanno quindi ad attrarre e mantenere queste basi di utenti? Da un lato, si tratta di miglioramento continuo e innovazione. Ad esempio, la serie iPhone viene costantemente aggiornata e ottimizzata nei sistemi hardware (come il riconoscimento delle impronte digitali) e nei sistemi operativi iOS; anche WeChat amplia costantemente le funzioni della sua piattaforma per mantenerla attiva. D'altro canto, incoraggia i fornitori aziendali a migliorare e innovare costantemente e, aprendo varie interfacce aziendali e di servizi, i partner possono fornire vari servizi personalizzati. Ad esempio, Ctrip, eLong e altri possono fornire agli utenti servizi quali richieste di informazioni commerciali, richieste di punti e semplici ordini commerciali tramite account ufficiali WeChat. L'innovazione continua dei partner è in realtà l'innovazione continua del complesso WeChat, che è anche un mezzo importante per mantenerne la vitalità.

In passato gli operatori cercavano la cooperazione commerciale attraverso interfacce aperte. Ad esempio, l'attività SP/CP si è sviluppata su larga scala qualche anno fa, ma alla fine si è evoluta in un comportamento sporadico "per fare soldi" e ha scatenato numerose lamentele e critiche da parte dei consumatori. La ragione principale è stata la perdita di controllo dominata dalle regole aziendali e la mancanza di slancio innovativo per uno sviluppo sostenibile. La creazione della società Internet e della società Migu da parte di China Mobile deve concentrarsi sia sull’innovazione sostenibile che su quella basata su regole, altrimenti potrebbe essere solo un’altra piattaforma di accesso SP/CP.

Cercare nuovi punti di crescita attraverso la diversificazione e la generalizzazione dei modelli di valore

La diversificazione dei modelli di valore è una delle caratteristiche più importanti dell'Internet mobile e la fatturazione anticipata non è più l'unico mezzo di profitto. Prendendo come esempio il grande successo delle "buste rosse WeChat" durante la Festa di Primavera di quest'anno, con l'aiuto della tradizionale usanza di "inviare buste rosse e raccogliere denaro fortunato" durante la Festa di Primavera, il collegamento chiave del pagamento mobile, ovvero l'unione della piattaforma di pagamento WeChat e dei conti bancari degli utenti, è stato rapidamente completato, gettando le basi per la fase successiva dello sviluppo del pagamento WeChat e della piattaforma di e-commerce Weidian. Sebbene la piattaforma WeChat non addebiti direttamente ai consumatori commissioni aziendali o di servizio durante questo processo, può creare profitti attraverso addebiti retroattivi, pagamenti di terze parti, cooperazione aziendale, ecc.

Il modello di valore unico degli operatori è sempre stato un problema, ma negli ultimi anni sono stati fatti alcuni progressi nell'innovazione del modello di valore. Prendendo ad esempio il modello di business “Traffic 800” di China Mobile e China Unicom, questo approccio di tariffazione all’indietro e gratuita in avanti può creare una situazione vantaggiosa per partner e consumatori. Tuttavia, gli operatori devono ancora accelerare il passo nell'esplorazione dell'intensità e dell'ampiezza dell'innovazione del modello di valore. L'applicazione di Internet mobile sta costantemente invadendo lo spazio di sopravvivenza e sviluppo degli operatori e occupando sempre nuove posizioni nella catena del valore. Rispetto al concetto di "vincere attraverso la stabilità", nel mondo di Internet mobile la regola principale è "la velocità è l'unica strada da percorrere".

Consolidare i vantaggi della piattaforma e accelerare l'espansione e l'estensione

"Crescita selvaggia" e rapida espansione sono le caratteristiche principali delle aziende di Internet mobile, come si può osservare dal percorso di sviluppo di WeChat. Dal processo di minaccia del QQ mobile da parte di MiTalk alla nascita di WeChat, dalla comunicazione personale e dal comportamento sociale degli utenti agli account dei servizi pubblici, dalle piattaforme di comunicazione alle piattaforme di e-commerce e pagamento mobile, WeChat è sempre stata in grado di avere un impatto e di espandersi nel campo successivo senza fermarsi dopo aver preso piede. La velocità e l'efficacia sono sorprendenti.

Questo è un aspetto che vale la pena di imparare soprattutto per gli operatori. Ad esempio, quando furono lanciati Fetion di China Mobile e WingChat di China Telecom, l'industria e i suoi partner riponevano grandi speranze in loro, ma alla fine divennero "marchi di secondo livello". Ciò è dovuto al fatto che, una volta avviata con successo l'attività, questa non è riuscita ad espandersi, ad ampliarsi e a penetrare in nuovi settori. Ci sono anche fattori che indicano che l'azienda si è adagiata sugli allori e ha utilizzato la mentalità di gestire prodotti di comunicazione per gestire nuove attività. Oggi i tre principali operatori si trovano ancora una volta a un nuovo punto di partenza in un nuovo campo. Da un lato, devono pensare a come estendere e mantenere i vantaggi accumulati in origine e, dall'altro, devono cercare attivamente di espandersi in nuovi settori. Se gli operatori non hanno il coraggio di "rivoluzionare" la loro "vita" passata, naturalmente arriverà qualcuno a "rivoluzionare" la "vita" degli operatori. Questa è la crudeltà dell'era di Internet mobile, ma è anche un'opportunità nell'era di Internet mobile!

Da un lato, lo stile costante e i lunghi processi degli operatori non sono adatti al ritmo "breve, piatto e veloce" dell'Internet mobile. D'altro canto, a causa della mancanza di casi da cui imparare, gli operatori sono cauti nella loro trasformazione. Per realizzare una trasformazione di successo, gli operatori devono abbandonare i modelli tradizionali e guardare oltre l'ambito del mercato delle comunicazioni tradizionali.

Vincitore del Qingyun Plan di Toutiao e del Bai+ Plan di Baijiahao, del Baidu Digital Author of the Year 2019, del Baijiahao's Most Popular Author in the Technology Field, del Sogou Technology and Culture Author 2019 e del Baijiahao Quarterly Influential Creator 2021, ha vinto numerosi premi, tra cui il Sohu Best Industry Media Person 2013, il China New Media Entrepreneurship Competition Beijing 2015, il Guangmang Experience Award 2015, il China New Media Entrepreneurship Competition Finals 2015 e il Baidu Dynamic Annual Powerful Celebrity 2018.