Mentre l'industria automobilistica mondiale affronta cambiamenti senza precedenti in un secolo, il rapido sviluppo del nuovo mercato energetico cinese è diventato un punto di riferimento per testare le capacità evolutive delle case automobilistiche.

Di recente, Nissan Motor, utilizzando il "Piano Evoluzione" come suo chiaro appello, è diventata il primo marchio nato da una joint venture a spezzare la maledizione della sua inefficace trasformazione verso l'elettrificazione e l'intelligenza. Perché questa trasformazione è stata avviata dalla Nissan e non dalla Honda o dalla Toyota? La risposta potrebbe risiedere nel gioco multidimensionale delle decisioni strategiche, della ricostruzione organizzativa e dell'apertura ecologica.

Una svolta radicale sotto la pressione della crisi

Sotto la doppia pressione di Tesla e delle nuove forze locali, le tradizionali aziende automobilistiche in joint venture sono generalmente intrappolate nell'ansia della trasformazione. La fredda accoglienza da parte del mercato della serie ID della Volkswagen e l'indecisione nella strategia di elettrificazione della Toyota hanno messo in luce la scarsa adattabilità dei marchi internazionali nel nuovo settore energetico cinese.

Tuttavia, Nissan ha utilizzato il "Progetto Tianyan" come punto di svolta per costruire un ecosistema tecnologico completo, comprendente sistemi trielettrici, reti intelligenti e guida autonoma. Dietro questa trasformazione c'è la crudele realtà del mercato: le vendite di Nissan in Cina sono diminuite del 12,2% su base annua nel 2024 e le vendite mensili del suo modello completamente elettrico Ariya sono scese al punto di congelamento.

La crisi di sopravvivenza ha costretto la Nissan ad adottare una "terapia d'urto" e a concentrarsi sul campo di battaglia principale tra Cina e Stati Uniti. Tra le quattro principali regioni globali in cui Nissan opera, il mercato cinese è una regione a sé stante. Questa profonda strategia di localizzazione "in Cina, per la Cina" ha infranto il sistema di prodotto unificato globale comunemente utilizzato dalle case automobilistiche multinazionali.

Gli obiettivi di mercato presentati dal "Piano Tianyan" di Nissan presentano caratteristiche di integrazione distinte: entro il 2026 saranno lanciati 5 nuovi modelli di veicoli energetici, tra cui modelli puramente elettrici, ibridi plug-in e full-power a autonomia estesa; Saranno investiti 10 miliardi di yuan in fondi di ricerca e sviluppo nell'arco di tre anni e il team sarà ampliato a 4.000 persone, concentrandosi sulle tecnologie fondamentali dell'elettrificazione e dell'intelligenza.

Il cambiamento più profondo risiede nella ricostruzione aperta dell'ecosistema. Il laboratorio per batterie realizzato congiuntamente con CATL promuove la commercializzazione di batterie allo stato solido. Il sistema di guida intelligente end-to-end, in collaborazione con Momenta, realizza l'implementazione della NOA urbana. Il tasso di accuratezza dell'interazione del linguaggio naturale del sistema auto-macchina connesso all'ecosistema Hongmeng raggiunge il 98%. Questa strategia ecologica di "non cercare di possedere tutto, ma di usare ciò di cui si ha bisogno" ha infranto il modello tecnologico a ciclo chiuso delle tradizionali joint venture automobilistiche.

Al contrario, nonostante Honda collabori con Huawei, il suo sistema trielettrico principale si affida ancora a fornitori esterni. Toyota punta sul controllo esclusivo e il suo ciclo di implementazione tecnologica è ovviamente in ritardo.

Perché Nissan è stata la prima a sfondare

Il fatto che Nissan sia stata la prima a sfondare nel campo giapponese è essenzialmente il risultato dell'effetto combinato di molteplici pressioni e aggiustamenti strategici.

Il primo fattore ad essere influenzato è l'eccessiva perdita di sangue dal mercato. La quota di mercato di Nissan in Cina è scesa dal 5,8% nel 2018 al 3,2% nel 2023, una flessione notevolmente superiore al 4,1% di Honda e al 5,0% di Toyota. Ciò la costringe a lanciare rapidamente nuove tecnologie e nuovi prodotti per riconquistare la fiducia del mercato.

Inoltre, nel cambiamento ideologico della trasformazione, i team dirigenziali cinesi e stranieri di Nissan hanno raggiunto fin dall'inizio un consenso sulla trasformazione. I suoi dirigenti hanno ammesso pubblicamente di essere "in ritardo nel campo delle nuove energie" e hanno avviato dei cambiamenti; mentre Toyota China non ha nominato il suo primo direttore generale cinese prima del 2024, e la localizzazione tardiva del livello decisionale ha portato a una risposta lenta alla domanda.

Il coraggio di ristrutturare la catena di fornitura è la forza trainante fondamentale dietro la trasformazione di Nissan, la prima tra le tre grandi case automobilistiche giapponesi. Quando Nissan si rivolse al CATL per l'approvvigionamento delle batterie e il tasso di localizzazione del suo sistema trielettrico raggiunse l'80%, Toyota si affidava ancora a fornitori giapponesi per il 70% dei suoi componenti e la tecnologia di base di Honda era ancora controllata da partner esterni, con conseguenti svantaggi in termini di costi e velocità di iterazione.

Oltre al peso della sua distribuzione globale, Toyota deve tenere conto della domanda di veicoli a carburante in Europa e negli Stati Uniti. Honda ha ancora intenzione di mantenere i modelli di veicoli a carburante, mentre Nissan sta riducendo il mercato europeo per concentrarsi sul nuovo campo di battaglia energetico tra Cina e Stati Uniti. Inoltre, la Toyota è ancora ossessionata dalla tecnologia basata sull'energia a idrogeno, mentre il processo di elettrificazione della Honda è limitato da riserve tecnologiche insufficienti, perdendo così la finestra temporale dei dividendi politici della Cina.

La metafora dell'era del rompighiaccio

Quando il tasso di penetrazione dei veicoli a nuova energia in Cina supererà il 35%, tutti i marchi stranieri si troveranno di fronte a una scelta definitiva: continuare a considerare la Cina come un bancomat per i profitti o trasformarla in un'entità simbiotica di innovazione tecnologica?

Il viaggio rivoluzionario di Nissan dimostra che la trasformazione delle multinazionali automobilistiche non è una semplice sostituzione tecnologica, ma una rivoluzione sistematica che coinvolge cognizione strategica, geni organizzativi e relazioni ecologiche. Quelle aziende che ancora oscillano tra "mantenere la base globale di veicoli a carburante" e "condividere i nuovi dividendi energetici della Cina" potrebbero essere come rane nell'acqua calda, che perdono gradualmente la loro vitalità nella competizione in acque profonde dell'intelligence. I cambiamenti che interesseranno l'industria automobilistica nel corso di un secolo saranno in ultima analisi appannaggio solo di coloro che oseranno rivoluzionare se stessi.

Merita attenzione anche la sua visione strategica "globale". Il sistema di cockpit intelligente sviluppato dal team cinese è stato esportato sul mercato europeo. Questo nuovo ciclo di "creazione in Cina ed esportazione nel mondo" sta riscrivendo la tradizionale direzione del flusso tecnologico delle case automobilistiche multinazionali.

Posizionandosi all'avanguardia della trasformazione secolare dell'industria automobilistica, il valore del "Piano evolutivo" di Nissan ha superato la trasformazione di una singola impresa. Dimostra che le multinazionali dell'automobile possono realizzare una trasformazione innovativa mantenendo al contempo le proprie basi tecnologiche. La chiave sta nel riuscire a ricostruire la catena del valore e a rimodellare i geni della propria organizzazione. Solo trasformando il mercato cinese da semplice mercato di vendita a fonte di innovazione potremo conquistare nuovi diritti per sopravvivere nella rivoluzione industriale.

La mossa rivoluzionaria di Nissan sta illuminando la strada futura per i marchi automobilistici stranieri in Cina.